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2019
09-28

广告公司的核心竞争力是关系吗?谁是广告公司的敌人?

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  1. 广告行业的核心竞争力是关系吗?
  2. WPP的崛起与威胁
  3. 新媒体和大数据营销的威胁
  4. 传统意义上纯媒体的威胁
  5. 意外的威胁者:咨询公司
  6. 进击的公关威胁
  7. 客户的自我觉醒
  8. 自媒体/影响者的涌现
  9. 电商的全面威胁
  10. R/GA的解决之道——多元化收入集团
  11. 广告公司是恐龙还是蟑螂?
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广告公司的核心竞争力是关系吗?谁是广告公司的敌人?-CNMOAD 中文移动营销资讯 1

文章来源:数英网

作者:寻空

随着移动互联网时代大数据营销的兴起,广告公司会不会死这个话题近年在中国多次被讨论,放眼全球,这个问题也同样被不少广告相关从业者注意和讨论。

肯•奥莱塔被誉为能预测广告业“过去和今天”的“巫师”,2018年他出版了《广告争夺战:互联网数据霸主与广告巨头的博弈》一书,在书中他基于WPP 与新媒体的合作和竞争,从多个角度探讨了这个问题。这本书本身可读性不强,内容比较碎片化,缺乏必要的体系,但书中涉及到欧美广告行业与大数据营销之间“亦敌亦友”的关系值得我们借鉴和深思。

下面是我基于本书以及自我从业经历做出关于这个话题的总结。

广告行业的核心竞争力是关系吗?

乔恩·曼德尔曾任大型媒介传播机构竞立媒体的首席执行官,在2015年3月全美广告主联盟大会上他大批广告公司一直以来存在的关于回扣的顽疾,他说:回扣就是一种敲诈勒索。那些广告代理控股集团,至少四个,也许五个,都在干这勾当。

所谓广告代理控股集团,全球最大的五个——英国的WPP集团,美国的宏盟集团(Omnicom Group)和埃培智集团(Interpublic Group),法国的阳狮集团(Publicis)和哈瓦斯集团(Havas),日本的电通集团(Dentsu),再加上大型媒体公司地平线传媒(Horizon Media),他们几乎占据了世界广告支出的2/3。也就是说全球至少有2/3的广告费是不那么干净的。

曼德尔的发言揭示了这个行业一直存在的问题——回扣,这个问题对于甲乙方来说一直都是看破不说破的存在。而今广告公司面临的挑战日益严峻,而那些大的广告集团依然将回扣这种伎俩当成自己的竞争力,曼德尔的发言中有一种“哀其不幸,怒其不争”的情绪。

广告代理公司曾是“像律师一样值得信任的顾问”,他们收取15%的佣金,用天才般的创意为广告主解决广告营销问题,而今他们的核心竞争力又在哪呢?总不是关系和回扣吧?

一般来说,广告公司总会把核心竞争力归结到创意上,但以此为核心竞争力却是很难把公司做大的。

WPP的崛起与威胁

广告公司的模式是很难做大的,因为公司每增加一部分收入,就需要增加相应的人手,这个行业没有互联网平台的网络效应。广告公司如何做大?WPP给出了一条路径——战略收购。

WPP的前身是一家制造电线的企业,苏铭天离开盛世长城后投资了这家企业,注册名称为电线塑料制品公司(Wire and Plastic Products)。一年后,苏铭天将公司更名为WPP。在接下来的18个月,WPP收购了18家公司。

在此之前,广告代理公司基本不会去恶意收购别人。但苏铭天对于这个不成文的规定嗤之以鼻。1987年,WPP开始了小吃大、蛇吞象式的并购。他先后收购了全球最大的公关公司伟达公关,奥格威的奥美广告,以及扬·罗必凯广告公司和精信广告等大型公司。对于奥美的恶意收购让奥格威大发雷霆,他在公开场合称苏铭天为“可恶的小屎蛋”。

WPP集团迅速成为世界上最大的广告营销公司,在全球拥有超过20万名员工,3000多家办公室,覆盖112个国家或地区。到2015年,WPP集团的利润率高达16.9%,居全行业之首。

但是接下来的3年,WPP营收连续下滑,这个下滑趋势在2019年依然难以阻止。WPP的高歌猛进似乎要逐渐画上句号,因为新的挑战来临了,它的敌人来自四面八方。正如苏铭天总结的:“在这个行业里,有宏盟集团这样的直接竞争者,有像脸书、谷歌这样的友敌,有德勒、麦肯锡这样的咨询公司,有塞尔福斯科技服务公司、甲骨文、印孚瑟斯以及其他来自印度的计算机公司。”

苏铭天说的很全面,WPP用了几十年时间成为广告业的领头羊,而今以它为代表的的广告公司面临的威胁越来越多。

新媒体和大数据营销的威胁

新媒体和大数据营销是对传统广告业最大的威胁。

广告从业者卡洛琳曾在一个案例中展示新媒体和大数据营销的威胁。针对雷克萨斯新型NX跨界休旅车的广告,卡洛琳投放了传统和新媒体两个渠道,一边投放在2015年“超级碗”的32秒广告,一边是在脸书上的别出心裁的“千人千面”广告。

在脸书上的广告一改以往在报刊、电视上发布的千篇一律的广告,而是变成受众不同、内容不同、“千人千面”的在线广告。面对不同的人群,比如在硅谷工作的男性,在洛杉矶生活的女性滑板爱好者,高尔夫球爱好者,曾经开过雷克萨斯的人,打算近期买车的人。脸书通过自己的用户匿名数据和雷克萨斯提供的数据再加上购买的所谓第三方数据,实现了汽车广告内容的“量身定做”和营销信息的“千人千面”传播。

这完全是两个思路。我在《卷福是用什么营销策略推动英国脱欧的——大选的传播学》一文中也写过,脱欧派卡明斯基正是用这种投放策略赢得了脱欧之战。

「 以前,广告主认为周四晚和周末前的晚上为黄金时间,因为人们可能在思考周末做什么或买什么。但是算法广告颠覆了这种假设。媒链公司的CEO卡森说:“一个消费者可能不是在周四晚看《老友记》或《宋飞传》,可能在周二早上看,也可能在飞机上看。”因为有了数据,数字平台会发现有的目标消费者在深夜两点追剧。“而这个时间的广告要比黄金时段便宜不少”。卡森介绍,“互联网公司会告诉品牌,要想更好地打动消费者,就要用更好的程序算法”。“通过数据和算法,广告商可以花更少的钱在非黄金时段节目做广告,却可以获得和黄金时段相同的效果。”对于广播电视公司来说这意味着收入的减少。」

苏铭天应对这些企业挑战的办法是,强势投资一些数字初创企业,然后淘汰业绩不好的公司。他介绍道:“我们投资了Vice数字媒体和广播公司,投资了Fullscreen网络传媒公司,投资了Refinery29网站。”

同时苏铭天也积极地打造WPP集团程序化广告能力,他将几家收购的企业合并到邑策公司,然后放到戈特利布的群邑集团。邑策首席执行官大卫·摩尔表示:“邑策是WPP集团增长最迅猛的公司。”

这些应对措施是权宜之计还是转型的开始?我们只能拭目以待。

传统意义上纯媒体的威胁

媒体以前只是作为媒介存在,很少听说媒体自身会做创意的,而面对新的形式,传统意义上的传媒业开始改变自身。

比如《纽约时报》这家老牌媒体不仅“养了”很多记者,还雇用了110名广告文字撰写者和艺术导演,负责为企业品牌创作原生广告。而这个创意团队占了整个《纽约时报》广告营销部门的1/3。《纽约时报》开始为广告主创造设计广告,而不是仅仅售卖广告位。

苏铭天对《纽约时报》将对广告业带来威胁的说法不屑一顾,他说:“我不担心它们,《纽约时报》应该担心自己。110人团队制作的那些原生广告,是无法扭转传统媒体的颓势的。”

只一个《纽约时报》当然不足畏惧,但事实上越来越多的媒体和自媒体开始提供创意服务,与广告公司竞争。一个《纽约时报》不可怕,但成千上万个《纽约时报》的威胁已经来了。

意外的威胁者:咨询公司

2015年底,一则数据让广告行业震惊,据《广告时代》报道,全球收入最多的三家数字广告代理竟然是:IBM、埃森哲咨询公司、德勤会计师事务所。

这家杂志将IBM旗下的数字机构互动体验iX认定为最大的全球数字广告代理。2015年末,IBM收购了些视频直播和营销软件平台公司。2016年2月,IBM用了两周时间收购了两家广告,一家来自德国,一家来自美国,并宣布计划在布拉格、华沙、迪拜开设广告设计工作室。IBM在全球30个国家或地区设有营销办公室,聘有上万员工负责广告营销的设计和策划。

「iX部门的首席创意官乔安娜曾在WPP和宏盟集团旗下的广告代理公司工作了10余年。乔安娜认为,传统广告代理商过于专注于如何在大众传媒上做广告,比如电视广告、在报纸上的整版广告;而不是专注于“解决企业面临的营销问题”。」

埃森哲自己也是一个庞大的企业。2015年,全美全部营销投入的41%用于数字营销。据《广告时代》数据中心对上千家广告代理的调查分析,埃森哲的数字互动营销收入排行第一,紧跟其后的是IBM。埃森哲的互动营销部门提供的服务十分丰富,包括数字营销、创意文书、战略咨询、数据分析、手机端等服务。

Salesforce科技服务公司在2016年收购了四家相关企业(分别为ExactTarget营销工具公司、Buddy Media社交媒体营销服务公司、Radian6社交媒体监测公司、Brighter Option社交媒体营销服务公司),组成了一个营销云平台。

Salesforce公司将自己定位成客户的智囊,为其收集消费者数据、策划营销内容、定向分发广告内容并建立起消费者和品牌的直接联系。

IBM,埃森哲,Salesforce这样的咨询公司在不知不觉中进入数字营销行业,相比广告公司,他们提供更高级的咨询,为客户解决真实的营销问题,而非只是单纯地投广告。

进击的公关威胁

一般来说,公关通常在广告代理为企业设计好广告后才出马。但在今天,他们渐渐在一开始就参与到广告设计中。爱德曼公关的理查德·爱德曼说:“传统公关业务已经很难赢得增长,所以公关公司需要改革并拓展传统业务,将自己打造成营销传播公司。”

为了实现这一目标,理查德招募了400名创意企划人员,负责服务三星、联合利华、喜力啤酒等客户。可以说,当爱德曼国际开始做电视广告时,这个公共公司已经正式进入了广告圈。

「 理查德说:“我把我们的工作重新定位为营销传播。我们之所以这样改变业务,其实就是希望获得企业的营销预算,我们希望企业能意识到,广告营销的问题,不一定非得找广告代理商。”」

面对这样的环境,WPP集团的策略依然是收购,它收购了一些著名的公关公司,如博雅公关公司、伟达公关公司、富思博睿、凯维公关公司。这既是守城,也算一种攻城。WPP集团希望让自己提供的服务更加全面。

客户的自我觉醒

越来越多的客户在今天开始从代理公司手中拿回自己的业务。

可口可乐前营销主管乔纳森·米尔登霍尔(Jonathan Mildenhall)2014年加入了爱彼迎,并担任首席营销官。他表示,在爱彼迎,营销部门的一半都是创意工作者。他们是写手、艺术家、摄影家、摄像师等。这样做的一个主要原因是广告代理商的行动太慢。广告主公司亲自做创意工作,是米尔登霍尔在可口可乐时就开始做的。

在一些像通用电气、百事可乐这样的大企业看来,未来它们将通过成为内容生产者,直接在自己的平台和消费者沟通,从而减少广告花费。通用电气创新实验室创意总监山姆·欧斯坦(Sam Olstein)表示:“通用电气希望成为内容生产者,一种媒体。通用电气将进一步发展起影视制作和赞助内容的制作,比如‘通用电气为您带来’或由通用电气科学家参演的节目。然后将该内容放到其他媒介平台,或直接在自己的网站上播出。我们希望,通用电气能够和媒体出版公司一样,搭建起一个传播平台,或是构建起一个传播圈。”

2018年年中的时候,有媒体报道阿里巴巴和腾讯将以25亿美元收购WPP中国业务。如果收购真成了,AT将代理的模式和人才收编到自己麾下,直接就是策略+创意+自己平台的营销闭环。

自媒体/影响者的涌现

在各种试图打动年轻消费群体的营销手段中,效果较好的是一种影响者营销(Influencer Marketin)。所谓影响者,是一些有影响力的年轻人。他们在YouTube、Instagram、脸书、阅后即焚等平台有自己的频道或专区,还有的有自己的网页。这些影响者直接与广告主接触,并为他们制作创意和投放。

我在《广告公司不死,只是逐渐凋零》一文说,越来越多的好创意不再来自代理公司而来自自媒体。2018年广告公司有4万多家,而微信2017年的数据,公众号超过1000万个,月活超过350万个。如果说广告公司是一个小生态的话,那么自媒体就是一个大生态。有数据表明:如果一座城市比另一座城市大9倍,那么这座城市的创意能量则不是高出9倍,而是要高出16倍;而如果一座国际大都市的规模是一个小镇的50倍时,它的创意能量则约是小镇的130倍。

代理公司面对自媒体的千军万马,能够抵挡吗?

电商的全面威胁

2017年初,苏铭天不断表示,亚马逊是广告营销行业最大的威胁,但我们往往视而不见。他这么“怕”亚马逊,多少因为他担心亚马逊的语言助手Alexa以及亚马逊手中的消费者数据。

这些消费者消费数据让亚马逊知道什么好卖什么不好卖,既然亚马逊可以告诉广告主什么样的广告营销更能促进销售,那广告主还用咨询广告代理商吗?

苏铭天表示,亚马逊现在越来越多地搅进WPP集团客户的生意中来,比如生产与联合利华和宝洁竞争的产品,与沃尔玛竞争,购买电视节目,出售农产品和食品。

微软的詹姆斯·惠特克说:“在数据的世界,人们不需要广告。”机器将帮推测出人们想要的产品,并找到最低的价格。惠特克继续说:“一旦机器可以判断人的购买意图,那还需要广告吗?”

在中国,面临同样窘境的是,面对阿里的广告公司们。阿里可以根据数据告诉客户哪些产品好卖,哪些不好卖,还能告诉客户哪些广告最容易引发点击和下单,而哪些广告不容易引发点击和下单。那时候,广告主想在淘宝做广告还用咨询广告公司吗?

R/GA的解决之道——多元化收入集团

R/GA广告公司的创始人鲍勃·格林伯格常说,以后将不会再有广告代理公司。他正在打造另一种代理新模式。它是一种新型的营销服务公司。

R/GA公司目前有六大收入来源。

第一是广告代理商的工作,即广告营销的策划。

第二大收入来源是为像耐克这样的企业设计研发的软件产品。

第三大收入来源于公司内部的内容工作室。

第四大收入来自风险投资,占5%。R/GA称风投为“加速器”项目,因为它为初创企业的加速发展提供资本支持和发展指导。

第五大收入来源是咨询服务,占总收入的10%,不过特别的是“大多咨询公司在讲完自己的PPT后就拍屁股走人,但R/GA和他们不同,R/GA总是会在展示后留下来,为我们带来创新的源泉。”

第六个收入来源被R/GA称为“建筑”,约占总收入的5%。所谓“建筑”,是R/GA的工程师和设计人员帮助其他公司改善其办公环境。格林伯格介绍,这项业务,包括为洛斯酒店、沃尔玛、耐克以及一家迪拜的电话公司Du的办公室进行智能化设计,共带来2 500万美元的收入。

目前,R/GA的办公室设计、咨询以及风投三项业务的增长速度要高于营销和广告业务。

「2003年,R/GA为耐克开发了一个新的商业产品——耐克定制。消费者可以在经过R/GA改造的耐克网站上设计自己的耐克产品。瓦克斯曼说,当时耐克的线上销量猛增1/3。2006年,与耐克长期合作的广告代理公司克里斯潘波特与勃古斯基因其为汉堡王制作的《小鸡侍者》广告获奖。而格林伯格则将这种广告形容为“花拳绣腿”。R/GA为耐克策划了“Nike+”。他们设计开发了可以与跑鞋连接的软件,允许用户查看自己的运动表现信息。格林伯格说,一下子,4 000万耐克鞋的消费者注册成为耐克平台的会员。耐克既可以收集到大量用户数据,又可以在平台上直接与用户交流。4年后,R/GA又为耐克研发了可穿戴设备——耐克手环。」

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尼克·劳说:“耐克由此可以直接和消费者一对一交流,渐渐地,耐克做的广告会越来越少。”

R/GA公司的收入模式,对WPP是一种启示,对大部分广告公司也是一种启示。

关于这一点,不仅是广告公司,任何一个相对传统的公司都应该学习这种策略,关于这一点,我在《互联网消费时代,企业的唯一使命是变消费者为用户》中有过详细论述,核心是需要做好战略的转型——从产品到产品+服务,以及营销方式的转型——从广告到运营。

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广告公司是恐龙还是蟑螂?

我一直认为广告公司是由聪明人组成的,所谓“不做zongtong就做广告人”让一代代青年前仆后继,广告业走到今天面临更加复杂的环境和更加激烈的竞争,曾经广告是一个庞然大物,它像恐龙一样支配着人类的注意力,而今它的行动逐渐变得迟缓。

有人说广告业不是恐龙,而是蟑螂,它们具有极强的进化能力,不管在什么严酷的环境下,都能生存下来,然后逐渐扩张,就像R/GA的模式。

一个由聪明人组成的行业,必然是具有进化能力的,我相信这一点,从这个角度上来讲,只有广告公司自己是自己的敌人。

文章来源:数英网

作者:寻空

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